ㅡ 개인적으로도 매우 관심 있는 주제이고, 이 자리에 계신 분들도 가장 흥미롭게 들으실 세션이 아닐까 싶습니다. 바로 ‘Festival Economy’라는 주제로 얘기를 나눠볼 텐데요. 오늘 이 자리를 더욱 풍성하게 만들어주실 두 분을 소개합니다. 먼저, 홍콩에서 클라켄플랍 뮤직앤아트 페스티벌을 공동 설립해 운영하고 계신 저스틴 님, 그리고 인도네시아에서 조이랜드 페스티벌을 이끌고 계신 페리 님입니다. 두 분 모두 각자의 지역에서 활발히 활동하며 페스티벌 산업을 선도하고 계신데요. 오늘 세션에서는 페스티벌이 어떻게 수익을 창출하고, 재정적 기회를 발굴하며, 위기 상황을 돌파해 나가는지에 대해 깊이 있는 이야기를 나눠보려 합니다.

그럼 바로 첫 번째 질문으로 시작해 보겠습니다. 현재 운영 중인 페스티벌은 어떤 수익 모델을 기반으로 하고 있는지, 또 비즈니스 구조는 어떻게 설계되어 있는지 여쭙고 싶습니다.

저스틴: 클라켄플랍은 기본적으로 일반 대중을 대상으로 하는 음악 페스티벌입니다. 따라서 가장 큰 수익 구조는 티켓 판매인데요. 전체 수익의 약 80% 정도가 티켓 판매에서 나오기 때문에, 티켓이 잘 팔리느냐 아니냐에 따라 페스티벌의 성패가 결정된다고 해도 과언이 아닙니다. 그 외에는 약 10~15% 정도를 비즈니스 스폰서십으로 충당하고 있고, 나머지는 F&B 같은 부분을을 통해 채워가고 있습니다.

페리: 조이랜드의 수익 구조는 티켓과 스폰서입니다. 티켓 판매에서 약 40% 정도의 매출이 나오고, 약 50% 정도를 스폰서십으로 충당합니다. 그리고 나머지는 MD 판매나 바 운영을 통한 수익으로 채우고 있습니다. 이게 아주 이상적인 모델은 아니라고 생각하지만, 인도네시아의 대부분 페스티벌들이 이런 구조로 운영되고 있습니다.

ㅡ 두 분의 말씀을 들으면서 대부분의 수익이 티켓 판매에서 나온다는 걸 확인했습니다. 하지만 실제로는 티켓 외에도 스폰서, 기업 투자, 정부 지원, MD 판매 등 다양한 수익원도 있다는 걸 알게 됐는데요. 그중에서 두 분이 가장 중요하게 생각하는 수익 구조는 무엇인지 궁금합니다. 또 앞으로 페스티벌을 지속 가능하게 운영하기 위해 반드시 확보해야 한다고 보는 핵심 수익원은 무엇인지 말씀해 주실 수 있을까요?

저스틴: 저희에게는 여전히 티켓 세일이 가장 중요한 수익 구조입니다. 티켓 판매가 잘되느냐에 따라 페스티벌의 성패가 달려 있기 때문에 때로는 굉장히 긴장되지만, 동시에 그 과정이 재미있다고 생각합니다. 모든 라인업이 돈을 벌어다 주는 건 아니지만, 헤드라이너가 아니더라도 새로운 아티스트를 발굴하고 관객들에게 소개하는 데 의미가 있습니다. 또 저희 회사는 독립적으로 운영되기 때문에 외부 자금에 의존하지 않고 제가 원하는 라인업을 자유롭게 세울 수 있습니다. 이런 점에서 티켓 세일즈가 여전히 가장 중요한 요소라고 생각합니다.

페리: 저희에게는 페스티벌 운영에서 지속 가능성이 무엇보다 중요합니다. 그래서 매번 페스티벌이 끝나면 항상 돈을 어떻게 썼는지, 제작이나 물류, 아티스트 섭외에 얼마나 들어갔는지를 꼼꼼히 리뷰합니다. 그리고 수익을 늘리기 위해 스폰서나 브랜드 서포트를 많이 받고 있습니다. 사실 인도네시아에서는 스폰서나 브랜드 파트너십에서 들어오는 수익 비중이 굉장히 큰 편이에요. 이게 현실적으로는 도움이 되지만, 한편으로는 의존도가 높다는 점이 조금 아쉽고 씁쓸하게 느껴지기도 합니다.

ㅡ 대부분의 페스티벌 수익 구조는 티켓 판매를 중심으로 하고, 그에 따라 F&B나 머천다이즈 매출이 뒤따르는 방식인 것 같습니다. 그런데 혹시 두 분의 페스티벌에서는 기존 구조와는 다른, 새롭게 개발 중인 수익 모델이나 차별화된 시도가 있다면 소개해 주실 수 있을까요?

저스틴: 새로운 수익 구조라고까지 할 수 있을지는 모르겠지만, 저희가 시도하고 있는 건 티켓을 직접 판매하는 방식입니다. 보통은 티켓팅 에이전시를 거치는데, 저희가 직접 판매하면 티켓 세일에 대한 데이터를 저희가 직접 가질 수 있죠. 그래서 어떤 사람들이 오고, 어디서 오는지, 어떤 성향을 가지고 있는지를 더 잘 파악할 수 있습니다.

이 데이터 자체가 나중에는 또 다른 매출 기회를 만들 수 있다고 생각합니다. 기존에는 팬들이 에이전시를 통해 티켓을 사면서 수수료를 내야 했는데, 저희가 직접 판매하면 그 수수료도 저희 쪽에서 추가 수익으로 가져갈 수 있습니다.

페리: 인도네시아의 음악 시장 자체는 굉장히 크지만, 사람들이 단독 공연에는 기꺼이 돈을 내도 페스티벌에는 돈을 쓰려고 하지 않는 경향이 있습니다. 그래서 일반 콘서트에 비해, 페스티벌 티켓 판매는 상대적으로 약한 편이라 아쉬움이 있어요.

추가적인 수익 모델에 대해 뚜렷한 새로운 해법을 제시하기는 쉽지 않지만, 저희는 굿즈 판매를 통해 수익을 올리고 있고 실제로 머천다이즈는 잘 팔리는 편입니다. 또 다양한 기업으로부터 스폰서십을 받는 방식으로 재정을 충당하면서 페스티벌을 운영하고 있습니다.

ㅡ 여러분들의 페스티벌은 음악을 매개로 하지만 각 지역의 상황과 맥락에 따라 담는 의미가 다르다고 생각합니다. 그런데 글로벌 시장을 보면 롤라팔루자나 프리마베라처럼 프랜차이즈화된 페스티벌도 많습니다. 이런 모델은 수익을 안정적으로 낼 수 있는 장점이 있지만, 반대로 로컬 페스티벌만의 고유한 색이 희석될 수 있다는 우려도 있습니다. 두 분께서는 페스티벌의 프랜차이즈화에 대해, 특히 재정적인 측면에서 어떻게 생각하시는지 궁금합니다.

저스틴: 요즘 많은 페스티벌이 프랜차이즈화해서 여러 지역으로 확장하지만, 저는 그렇게 똑같은 형식으로 복사되는 건 별로 선호하지 않습니다. 저희한테도 다른 지역에서 클라켄플랍을 해보자는 제안이 많이 들어오지만, 브랜드의 정체성과 경험을 제대로 전달할 수 있는 로컬 파트너를 찾는 게 쉽지 않아서 대부분 거절해 왔습니다.

물론 돈을 벌 수 있는 기회는 있겠지만, 장기적으로 브랜드 이미지가 손상된다면 의미가 없다고 생각합니다. 그래서 저희는 수익보다는 페스티벌의 고유한 색과 정체성을 지키는 걸 더 중요하게 보고 있습니다.

페리: 저희는 로컬 마켓에 집중하는 전략을 중요하게 생각합니다. 실제로 페스티벌을 자카르타와 발리 두 곳에서 진행해 왔는데, 수익 면에서는 자카르타가 훨씬 안정적이고 효과적이었습니다. 앞으로도 로컬에 더 집중해서, 지역에 맞는 방식으로 페스티벌을 운영하는 것이 저희의 전략이라고 생각합니다.

ㅡ 두 분 페스티벌의 예산 구조가 궁금합니다. 특히 가장 큰 지출 항목은 무엇인지 알고 싶습니다. 예를 들어 아티스트 개런티나 프로모션 비용처럼, 실제로 어느 부분에 가장 많은 비용이 들어가는지 말씀해 주실 수 있을까요?

저스틴: 저희 페스티벌에서 가장 큰 지출은 아티스트 비용이에요. 전체 예산의 약 35%를 차지합니다. 이 비율을 넘지 않도록 내부적으로 규제를 두고 있는데, 그래서 어떤 아티스트에게는 섭외비가 시장 가격보다 적게 느껴질 수 있지만 페스티벌을 지속 가능하게 하기 위한 정책이라고 생각합니다.

또 홍콩은 무대를 제작·보관할 인프라가 부족해서 독일에서 무대를 수입해야 하고, 도시 자체가 비용이 비싼 곳이다 보니 공연 장소 비용도 상당히 많이 들어가는 편입니다.

페리: 저희 지출 구조를 간단히 말씀드리면, 아티스트 비용이 약 30% 정도고 프로덕션 비용도 비슷하게 30% 정도 됩니다. 나머지는 물류, 운송비, 마케팅 같은 것들을 포함한 비용으로 쓰이고 있습니다.

ㅡ 페스티벌을 운영할 때 정부나 공공기관과의 협력은 얼마나 중요한가요? 실제로 어떤 도움을 받을 수 있는지, 또 아시아나 홍콩처럼 정치적 맥락이 있는 지역에서는 정부 지원이 오히려 부담이나 방해가 되기도 하나요?

저스틴: 홍콩에서는 정부가 큰 도움을 주는 편은 아닙니다. 예전에는 정부가 페스티벌 개최를 허가해 주는 정도가 받을 수 있는 최대의 지원이었고, 지금도 기본적으로는 비슷합니다만 페스티벌 규모가 커지고, 또 홍콩의 관광이나 쇼핑 매출 증가에 기여하다 보니 정부의 태도가 조금은 달라지긴 했습니다.

그렇다고 해도 정부와 깊은 재정적 연결은 없고, 저희 수익 구조의 중심은 여전히 티켓 판매이기에 정부 개입이 메인 수익원은 아니라고 생각합니다.

페리: 인도네시아에서는 사실 큰 도움이 되지 않습니다. 페스티벌을 하려면 허가나 비자 발급 과정에서 이미 많은 비용을 부담해야 하고, 공식·비공식적으로 지출되는 돈도 상당하거든요. 그래서 지원보다는 오히려 부담이 더 크다고 느낄 때가 많습니다.

정부의 예산이 없는 건 아니지만, 주로 전통 아티스트 쪽에만 집중하는 편이라 저희 같은 페스티벌에는 잘 쓰이지 않습니다. 다만 조이랜드가 성공적으로 자리 잡으면서 크레딧만 가져가는 경우가 있어요. 예를 들면 미디어 노출이나 빌보드 홍보, 공항 광고에 조이랜드 이름을 넣는 방식이죠. 하지만 이런 부분 외에는 실질적인 도움은 거의 없습니다.

ㅡ 정부 지원이 크지 않다고 말씀해 주셔서 놀랐습니다. 그렇다면 또 다른 주요 파트너인 스폰서와의 협력에 대해 여쭙고 싶은데요. 스폰서와 협상할 때 가장 중요하게 생각하시는 기준은 무엇인지, 또 브랜드와의 시너지를 어떻게 판단하고 조율하시나요?

저스틴: 저희가 스폰서십에서 가장 중요하게 보는 건 서로가 원하는 바를 정확히 이해하는 겁니다. 단순히 로고를 올리고 돈을 받는 방식에는 큰 의미를 두지 않고, 브랜드가 우리와 어떤 가치를 공유할 수 있는지가 핵심이에요. 그래서 스폰서를 선택할 때 그 브랜드가 페스티벌과 어떤 시너지를 낼 수 있는지, 또 관객에게 어떤 메시지를 줄 수 있는지를 가장 중요하게 봅니다.

결국 스폰서는 단순한 후원이 아니라, 페스티벌과 함께 의미를 만들어가는 주요 파트너라고 생각합니다.

ㅡ 말씀주신 답변에 대한 질문으로, 지금까지 협업했던 브랜드 중에서 가장 기억에 남았던 곳이 있다면 어디인지, 그리고 특별히 좋았던 이유가 무엇인지 말씀해 주실 수 있을까요?

저스틴: 많은 브랜드 중에서도 차찬텡(茶餐廳, Cha Chaan Teng)이라는, 홍콩 서민 스타일의 식당과 협업한 게 가장 기억에 남아요. 차찬텡 무드의 경험을 그대로 페스티벌에 가져왔는데 매우 성공적이었고, 그 결과 HSBC 같은 대형 은행까지 파트너십에 관심을 보이게 만들었거든요.

이 경험을 통해 느낀 건, 브랜드 파트너십이 반드시 거창할 필요는 없다는 점입니다. 중요한 건 얼마나 진정성 있게 접근하고, 페스티벌에 오는 사람들이 그 브랜드와 자연스럽게 연결될 수 있느냐는 거예요. 그래서 차찬텡은 저희에게 좋은 파트너십 모델로 기억되고 있습니다.

페리: 저희가 파트너십을 논의할 때 가장 먼저 묻는 질문은, 이 브랜드가 조이랜드의 관객과 가치에 얼마나 잘 맞는가 하는 점입니다. 단순히 로고를 붙이는 것이 아니라, 서로 시너지를 낼 수 있어야 한다고 생각해요. 예를 들어 스포티파이가 파트너로 참여했을 때는 머천다이즈를 통해 조이랜드와 잘 어울리는 시너지를 만들었어요.

또 중요한 부분은 주류 판매입니다. 술 판매가 큰 비중을 차지하기 때문에 기네스 같은 글로벌 브랜드뿐 아니라 다양한 로컬 양조장과도 협력해 관객들이 “이 맥주, 조이랜드에서 마셔봤어”라고 기억할 수 있도록 하고 있습니다.

ㅡ 오늘날 아시아 페스티벌 시장에서 가장 큰 기회와 가장 큰 위기는 무엇이라고 생각하시나요?

저스틴: 저는 아시아라고 해도 나라별로 페스티벌 신이 다르다는 점을 먼저 짚고 싶습니다. 홍콩은 아직 페스티벌 문화가 자리 잡아가는 단계에 있고, 사실 성장 단계라고 부르기에도 조금 이른 상황입니다. 그래서 사람들을 꾸준히 끌어들이고, 몇 년 동안 함께할 수 있도록 이 문화를 장착해 나가는 것이 가장 큰 도전이라고 생각합니다.

홍콩은 여전히 단독공연에 대한 선호가 강합니다. 많은 돈을 내더라도 단일 쇼를 보는 것이, 비교적 저렴하게 수십·수백 개의 공연을 즐길 수 있는 페스티벌보다 더 중요하다고 여기는 경향이 있죠. 그렇기 때문에 페스티벌의 가치를 소개하고 문화를 쌓아가는 일이 도전이자 동시에 큰 기회라고 봅니다.

또 하나는, 사람들이 페스티벌에 와서 “나는 지금 이 문화를 즐기고 있다”라는 경험을 직접 느끼고, 그 과정 속에서 우리가 새로운 문화를 만들어 간다는 점 자체가 굉장히 중요한 기회라고 생각합니다.

페리: 인도네시아에서 가장 큰 도전이라고 한다면, 페스티벌과 공연을 즐길 수 있는 인구 수에 비해 실제로 티켓을 구매할 수 있는 경제적 여력은 부족하다는 점입니다. 예를 들어 자카르타의 최저임금이 월 약 400달러인데, 조이랜드 티켓이 100달러 수준이니 많은 젊은 층이 접근하기 쉽지 않은 구조죠.

하지만 동시에 큰 기회도 있습니다. 인도네시아에는 글로벌과 로컬을 함께 경험할 수 있는 페스티벌이 거의 없기 때문에, 조이랜드가 제공하는 경험 자체가 그만큼 큰 차별성과 기회가 된다고 생각합니다.

ㅡ 이제 마지막 질문을 드리려고 합니다. 아시아 페스티벌은 유럽이나 북미에 비해 헤드라이너 라인업이 상대적으로 열악한 경우가 많습니다. 이런 한계를 보완하기 위해 각자 어떤 방법이나 솔루션을 가지고 계신지 궁금합니다.

저스틴: 무엇보다 밸런스를 중요하게 생각합니다. 유럽이나 북미에 비해 아시아 페스티벌은 모든 아티스트를 비행기를 태워 데려와야 해서 항공료 부담이 굉장히 크죠. 아시아에도 아직 세계적으로는 덜 알려졌지만 훌륭한 아티스트들이 많이 있습니다. 그래서 저희는 해외 헤드라이너와 함께 아시아에서 막 성장하는 아티스트들을 발굴해 무대에 세우며 라인업을 구성하고 있습니다.

또 하나 고려해야 할 점은, 저희 페스티벌은 약 3만 명 규모의 비교적 작은 페스티벌이기 때문에, 슈퍼스타급 헤드라이너 입장에서는 5만 명 이상을 동원하는 스타디움 공연에서 얻는 수익이 훨씬 크기도 합니다. 그래서 단순히 ‘헤드라이너’로만 경쟁하는 구조는 매력적이지 않을 수도 있죠. 하지만 최근에는 스테디움 공연을 하더라도 “저 페스티벌에도 한번 나가보고 싶다”는 아티스트들이 늘어나면서 분위기가 조금씩 달라지고 있다고 느낍니다.

결국 저희가 가장 중요하게 두는 건 헤드라이너보다도, 페스티벌 자체를 즐기는 관객의 경험입니다. 아시아에서 멋진 아티스트들을 발굴하고, 그 무대들을 통해 관객이 새로운 문화를 경험할 수 있도록 하는 것이 저희의 핵심 포인트라고 생각합니다.

페리: 페스티벌의 프로그래머로서 저는 항상 축제의 관객 경험에 집중합니다. 축제란 이 경험으로부터 시작하는 것이기 때문이니까요.